企業實施內部控制的根本目的，是保證自己的目標得以實現。而企業目標的實現與否，在很大程度上取決于內部控制是否科學、有效。科學、有效的內部控制作為一個系統，是由一定的基本要素構成的。盡管不同產業、不同規模、不同文化背景的企業其內部控制不盡相同，同一個企業在不同發展階段、不同外部環境，甚至同一企業分布在不同地區、不同產業的分支機構在同一時期的內部控制也存在差異，但面對初露端倪的知識經濟和全球經濟一體化浪潮，對任何一個公司制企業來說，從企業整體運行而不僅僅從資金運行、從引導與約束并重而不是以約束為主的角度看，只要其內部控制是科學、有效的，則該企業的內部控制系統至少應具備下列6個構成要素。　　

一、恰當的組織結構　　

組織結構是執行管理任務的體制，也是內部控制的重要載體，在整個管理系統中起著“骨架”作用。建立恰當的組織結構，即科學合理地設置企業內部機構（或組織，下同）與崗位、確定機構與崗位職責以及各個機構、各個崗位間的相互關系，是對人流、物流、信息流實現有效內部控制的基本前提。換言之，只有具備了符合本企業實際的組織結構，才有可能使三者科學合理地流通，進而實現企業的目標。

恰當組織結構的確定，應當以本企業的產業及生產經營特點、企業的規模、企業所處的成長階段、企業員工的素質、企業所處的文化背景及本企業文化狀況、企業最高管理當局的管理哲學與經營戰略、企業的外部環境及其不確定狀況等因素為依據。應當在分析這些因素的基礎上，合理設置組織體系；對各個機構和崗位，分別授予其完成任務所必需的權力、分清各自的職責，使每一項業務的各個環節都有相應的機構和員工負責。　　

在職責分解的同時應搞好整合，使整個企業的組織體系在相互制衡的前提下協調高效地運行。除了每個組織和董事會及其所屬各專門委員會成員、監事會成員、經營者和其他員工（以下統稱“員工”），應明確了解自己在整個組織體系中的地位和作用、自己的工作與他人工作的相關性，并認真履行自己的職責之外，首要的任務是根據既相互牽制、又相互促進的原則，使每一項業務的全部處理過程或過程中的重要環節，不是由一個機構或崗位單獨完成，而是由兩個或兩個以上的機構或崗位在相互協調、相互促進、相互制約的基礎上完成。要做到這一點，關鍵是制定并嚴格執行科學合理的業務流程和規章制度，明確各個機構，各個崗位之間的相互關系。科學的業務流程，要求每項業務都要經過既定的步驟，每個步驟都需要辦理一定的手續。業務處理的這些步驟與手續，既是完成各項業務活動所必須的環節，又是確保這些業務活動達到預期目的的措施。科學的決策程序是科學的業務流程的核心內容。規章制度作為各項生產經營活動的行為規范，既是企業開展各項生產經營活動的依據和標準，又是實施內部控制的基礎。因此，企業都應依據自身的業務特點、機構與崗位的設置等方面的情況，科學設計并嚴格遵守各項業務流程，以防止業務活動出現錯弊、確保其高效完成；都應根據國家的法律、政策和本企業的特點，針對生產經營、人力資源管理、分配等各個領域方方面面的活動，制定相互銜接、具體可行的規章制度，使各個崗位上的員工都明確了解在各種情況下應該做什么與怎么做，不該做什么與不該怎么做。　　

在工業經濟社會，直線職能制、事業部制、矩陣制等組織結構，以及由此承載的內部控制是行之有效的，分別適應了不同類型企業生存與發展的要求。到了知識經濟時代，在眾多的領域，這些組織結構已不能繼續滿足企業生存和發展的需要，企業的組織結構應向扁平化、網絡化方向發展。尤其值得注意的是，在知識經濟條件下，企業面臨的管理風險、技術風險加大，經營者及其管理創新、技術人員及其技術創新，對一個企業能否持續健康發展的作用日益突出，貨幣資本所有者在企業生存、發展中的作用下降。面對這種狀況，在組織結構的首要組成部分——法人治理結構中，以出資人出資的各類資本即貨幣資本為基礎，以界定貨幣資本所有者與經營者的關系為中心，從而相應建立對二者的激勵與約束機構的辦法，雖然在工業經濟社會是行之有效的，現在卻難以適應客觀需要。必須建立以貨幣資本和經營者、技術創新者的人力資本為基礎，以界定這兩種資本的關系為中心的法人治理結構，從而建立對經營者、技術創新者和貨幣資本所有者的激勵與約束機制，并且突出對經營者、技術創新者的激勵與約束。組織結構的這些變化，不僅直接地改變了它所承載的那部分內部控制，而且要求內部控制的其他方面也相應做出變化。　　

誠然，組織結構是在綜合考慮企業內外部諸多因素的基礎上確立的，也應當隨著企業內外部條件的不斷變化而及時做出必要的調整。　　

二、優良的信息管理　　

準確、及時并最大限度地充分獲取和運用來自企業內外部與本企業有關的技術、市場、管理等諸方面的信息，是實現有效內部控制的前提，也是實施優良信息管理的結果。　　

要實現對有關信息的優良管理，就必須對這些信息及時予以識別、獲取和加工，并采用便于有關組織及其員工在履行其職責時使用這些信息的形式，在企業內部進行縱向與橫向的有效傳遞。要做到這一點，最高管理當局應向全體員工提出各自的信息管理職責必須得到認真履行的明確要求，每個組織和員工應當了解自己在信息管理系統中的地位和作用，每個組織和員工應當具有搜集、處理、傳遞有關信息的明確責任和條件，整個企業應當具備自上而下、自下而上與橫向傳遞有關信息的有效途徑和機制。只有這樣，才能及時準確地為有關管理當局和員工建立、完善內部控制制度與企業文化，提供必要且盡可能充分的依據。　　

各亞管理層管理當局及其員工，在日常工作中都會接觸到一些關于技術、市場、管理等方面的信息甚至關鍵性信息，他們最先認識到問題與機遇的存在。要使這些信息能夠及時、準確地傳遞給有關管理當局，除了應當建立一個開放和暢通的信息傳遞渠道以外，有關管理當局還必須具有傾聽這些信息的強烈愿望，使員工和各亞管理層管理當局相信，最高管理當局和其他有關管理當局愿意了解他們所反映的情況并能夠有效地利用這些信息，進而愿意將有關信息及時向有關方面反映，包括將重大信息向最高管理當局反映。這樣做，有利于有關管理當局甚至員工個人，根據得到的信息及時做出正確的決策，包括找出內部控制的潛在或顯現的薄弱環節，并及時采取相應的預防或糾正措施。　　

信息搜集、處理、傳遞的方式方法和范圍，應根據企業內外部環境變化的情況，及時做出相應的調整，以確保信息的及時、準確和有效。　　

三、有效的激勵與約束方法　　

要使企業的內部組織、崗位乃至整體的行為及其結果始終保持與企業的目標相一致，就必須采用一系列有效的激勵與約束方法。不同的企業，或者同一個企業在不同的內外部環境下，所采取的激勵與約束方法也應有所不同。常用的方法應當包括：　　

（一）科學的業績評價。針對不同的組織和崗位分別制定科學合理的評價標準，采用科學的考量和評價方法，在排除當事人不可控因素影響的條件下，對工作業績區分出優良（尤其是善于創新）、合格和不佳，并分別給予經濟性與非經濟性獎勵和處罰；以此促進廣大員工的工作動機與行為得到優化。　　

（二）科學的目標管理。組織全體員工分別參加有關工作目標的制定，并將企業目標層層分解，落實到每個員工，使其在工作中自覺地發揮自己的聰明才智，盡自己的最大努力預防和糾正偏差，實現工作目標。尤其是讓全體員工參與企業長遠目標的制定，更有利于激發廣大員工的積極性，為實現企業的目標協同奮斗。　　

（三）科學的財務管理、會計核算與統計。首先，制定并督促實施科學合理的財務政策、會計政策和費用政策，使經營者及有關亞管理層責任中心管理當局在這些政策的指導或限制下開展企業的財務管理、會計核算和把握費用開支。其次，根據本企業的實際情況，將財務政策具體化，制定出可操作性強的一系列財務制度，并予以嚴格執行，促使包括董事會在內的各級管理當局的財務行為合理化。尤其是通過科學地編制和執行預算，控制有關經營行動，以合理配置所擁有的經濟資源，促進經營目標的實現。其三，根據會計政策制定符合本企業實際的科學合理的會計制度，并嚴格按這些制度處理會計事項，以借助會計的控制功能，促使經營者和各亞管理層責任中心管理當局確保受托管理財產的安全；借助會計的反映功能，使董事會、經營者等有關方面，及時了解企業整體及各個責任中心所經營資源的來龍去脈、資源的運作情況和經營成果，并據以評價和調控其經營活動。其四，通過及時、系統、科學地收集、處理、存貯、輸出與企業經濟活動有關的統計數據，尤其是提供科學的監測、預警、中止信號，為有關方面的決策提供科學的依據。　　

（四）科學的授權。每項經濟與管理活動都必須經過適當的授權批準，使每個組織和員工都以所授權力作為開展各項活動的依據，以此促進其既充分履行自己的職責；又防止隨意取得或花費有關資源。授權分為一般授權與特定授權。一般授權指管理當局制定整個組織應當遵循的政策，由全體員工根據這些政策中關于鼓勵和限制的規定，分別開展各項業務。特定授權指管理當局對某些特殊業務實行逐個審批，由有關組織和員工根據專門授予的權力開展有關業務。授權應堅持四項重要原則，一是授權政策必須由最高管理當局制定；二是有權進行一般授權和特定授權的員工或組織，應當具備與所審批業務的性質和重要性相稱的地位，這是保證有效授權的重要環節；三是既要防止權力重疊，又要防止權力真空；四是所授權力不能使員工被動地等待領導，而是能夠主動地面對遇到的問題，并在自己的職權范圍內主動解決問題。授權的方式方法，應當能夠使關鍵崗位員工的職責得到明確、充分的規定。　　

四、良好的人員素質　　

企業的全體員工分別是本企業內部控制有關方面的塑造者，其誠實狀況、敬業精神、業務知識與工作技能、創新能力等方面素質的優劣，是內部控制科學有效與否的重要決定因素。假如上述員工誠實、敬業并具備勝任本職工作的能力，就能夠塑造好內部控制的其他要素及其相互關系，并在實踐中產生良好的控制效果。即使內部控制的其他要素及其相互關系暫時存在一些不健全、不合理問題，也仍然可能產生良好的控制效果。反之，難以塑造好內部控制的其他要素及其相互關系，即使塑造得比較健全、合理，也可能因某些甚至某個關鍵崗位員工的有意舞弊或能力不及而不能產生應有的控制效果，甚至出觀重大錯弊。可見，員工尤其是關鍵崗位的員工，應當具備良好的素質。　　

企業應當針對自己的生產經營特點、員工素質和外部環境狀況，根據企業發展戰略的需要，在員工錄用、職業道德教育與業務培訓、崗位輪換、考核、提拔、處罰等方面，明確條件并建立有效機制，以保證員工素質不斷適應有效內部控制的需要。　　

五、適用的企業文化　　

員工既是控制的主體又是控制的客體。控制與被控制是一對矛盾，要使被控制者服從控制者的意志，達到控制的目的，僅靠硬性的制度和命令是不夠的，甚至容易使被控制者產生抵觸情緒，不利于這些制度、命令的執行。　　

企業文化是以特有的價值觀念、環境氛圍和形象化的文化儀式為手段的一種柔性管理方式，是注重自我約束、在寬松環境中充分發揮員工積極性與創造性的一種人性管理方式。適用本企業實際、健康向上尤其是重視內部控制的企業文化，能夠借助價值觀念等軟環境使自己的員工得到自律和他律，從而矯正其價值和目標，規范其行為，解決員工個體的價值、目標、行為與組織的價值、目標之間的矛盾，解決被控制者與控制者之間的矛盾，使個體的價值、目標與組織的價值、目標相一致；能夠借助尊重人并發揮人的主觀能動性的氛圍來激勵員工，使其產生心甘情愿地為本企業獻身的內在動力。　　

前已論及，內部控制的塑造者是員工，員工素質的優劣對內部控制的有效與否至關重要。但是，即使員工具備了較好的素質，如果沒有一個重視內部控制的企業文化，員工就難以制定一系列行之有效的內部控制制度并予以有效執行。況且，內部控制制度再詳細，也不可能涵蓋企業所有的活動；過于繁瑣的內部控制制度及其執行的成本，又要大于它的效益。因此，重視內部控制的企業文化，不僅有利于科學合理地制定和執行內部控制制度，還可以彌補內部控制制度的不足，使企業的內部控制始終處于有效狀態。　　

企業文化是在長期的生產經營過程中形成的區別于其他組織的本企業所特有的價值觀念和精神風貌，以及保持這些價值觀念和精神風貌得以持久的制度等措施。它形成和變化的決定因素是董事會及其戰略決策等委員會的管理理念、最高管理當局成員尤其是經營者的管理理念與經營方式。因此，這些決定企業文化的人重視企業內部控制并努力去營造有利于內部控制的企業文化，則是企業內部控制科學、有效的關鍵因素。　　

企業文化的相對穩定性和企業內外部環境的不斷變化，使得企業文化容易出現其某些方面阻礙企業目標實現的問題。所以，應根據企業內外部環境的變化，對企業文化做出及時的修正。

六、科學的風險管理　　

任何一個企業乃至其中的各個責任中心，無時無刻不面臨著諸多風險。如果能夠及時發現這些風險并采取科學的措施予以管理，就可能規避風險、避免或減少損失，甚至將風險轉化為機會。即使遇到不可管理的風險，只要能夠及時發現也可事先采取應對措施，盡可能減少損失。反之，企業的目標就難以實現，甚至遭受滅頂之災。因此，要保證企業乃至各個責任中心目標的實現，就必須及時識別來自企業內外部的各種風險，對其分別進行必要的評價，在此基礎上，實行科學的規劃、控制和監督，即實施科學的風險管理。　　

企業內部風險管理的重要內容，就是不斷發現內部控制上述5個要素中潛在或顯現的風險，并采取措施進行科學有效的管理。這是對內部控制其他要素的再控制。由此可見，科學的風險管理既是內部控制的一個要素，又是內部控制系統中發揮自我完善作用的子系統。　　

企業風險管理的主體，應當是各管理層、各責任中心和各個崗位上的員工，甚至股東大會。最高管理當局應當全面負責整個企業的風險管理，審計委員會及內部審計部門應當廣泛開展風險審計，協助最高管理當局做好風險管理工作。而風險管理的方式，則包括日常的綜合管理、專項管理或二者的結合。　　

科學有效的內部控制并非這些要素的簡單相加，而是由這些相互聯系、相互制約、相輔相成的要素，按照一定的結構組成的完整的、能對變化的環境作出動態反應的一個系統。